Wie resilient ist das KMU der Zukunft?

Viele bisherige Vorstellungen davon, wie Unternehmen aufgestellt sind und geführt werden, sind in den vergangenen zwei Jahren überholt worden. KMU werden zukünftig agiler, digitaler, nachhaltiger, innovativer (sein müssen). Aber werden sie auch krisenfester und resilienter sein? Der Begriff Resilienz stammt ursprünglich aus der Physik und beschreibt die Eigenschaft eines Materials, seine ursprüngliche Form nach einer äußeren Krafteinwirkung zurückzugewinnen. Im wirtschaftlichen Kontext ist es die Eigenschaft eines Unternehmens, Durststrecken und Krisen zu überstehen, ohne einem irreparablen Schaden davonzutragen. Was kann ein KMU tun, um langfristig resilient zu sein? Darüber sprachen wir mit Prof. Dr. Ute Vanini von der Fachhochschule Kiel. Sie lehrt unter anderem Risikomanagement, Controlling und Resilienz in Unternehmen.

WTSH-Online-Redaktion: Welche Unternehmen hat die Corona-Krise besonders getroffen? 

Prof. Dr. Ute Vanini: Insbesondere solche, die in stark export- und konjunkturabhängigen und Branchen mit Strukturproblemen tätig sind. Paradebeispiel ist hier sicherlich die Automobilindustrie einschließlich ihrer Zulieferer. Es gibt aber auch unternehmensspezifische Einflussfaktoren. So sind wenig diversifizierte Unternehmen, Unternehmen mit sehr stark auf Effizienz getrimmten internationalen Lieferketten ohne Redundanzen sowie Unternehmen mit einer sehr starren Kostenstruktur und einer sehr hohe Verschuldung deutlich stärker von der Krise betroffen. 

WTSH-Online-Redaktion: In der Corona-Krise haben wir große Unterschiede bei den Branchen in Sachen Krisenfestigkeit gesehen. Doch auch innerhalb einer Branche gibt es Unternehmen, die gestärkt hervorgehen, während andere einknicken. Was ist der Unterschied?

Prof. Dr. Ute Vanini: Ich habe im vergangenen Sommer gemeinsam mit unserer Schweizer Partnerhochschule eine Reihe von Interviews mit Risikomanagern aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branche zur Bewältigung der COVID 19-Krise geführt. Unsere Ergebnisse zeigen, dass es stark von den politischen Corona-Maßnahmen abhängt, inwieweit ein Unternehmen von der Krise betroffen wird. So haben mehrere Interviewpartner berichtet, dass die Bewältigung der direkten Auswirkungen durch die Implementierung entsprechender Hygienekonzepte in der Fertigung  oder die Umsetzung des Homeoffice in der Verwaltung aufgrund vorhandener Notfallpläne, die entsprechend angepasst werden mussten, relativ zügig und erfolgreich möglich waren. Wenn aber durch politische Einschränkungen das eigene Geschäftsmodell nicht mehr oder nur noch sehr eingeschränkt umsetzbar ist, wie im Luftverkehr, der Gastronomie oder der Kulturwirtschaft, sind vorhandene Notfallpläne wirkungslos. 

WTSH-Online-Redaktion: Welche Eigenschaften weisen resiliente Untenehmen auf? 

Prof. Dr. Ute Vanini: Resiliente Unternehmen können sich schnell auf neue Herausforderungen einstellen und verfügen über ausreichend Ressourcen, um die negativen Folgen zumindest zeitweise abzufedern. Und sie können sogar Chancen für die Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells ableiten. Diese Unternehmen können ihren Leistungserstellungsprozess und die damit verbundenen Kosten relativ schnell einer deutlich reduzierten Nachfrage anpassen. Zudem verfügen sie aufgrund ihrer guten Eigenkapitalausstattung über eine gute Bonität und können sich so auch in der Krise finanzielle Mittel beschaffen, um Liquiditätsengpässe zu vermeiden. 

WTSH-Online-Redaktion: Welche Unternehmensbereiche sind ausschlaggebend für Resilienz? Mitarbeiter? Einkauf? Management?

Prof. Dr. Ute Vanini: Tatsächlich sind alle diese Bereiche relevant und können noch um die Bereiche Geschäftsmodell und Finanzierungsfähigkeit ergänzt werden. Die Forschung hat vier wesentliche Handlungsfelder resilienter Unternehmen herausgearbeitet, die wir so auch im Rahmen unserer Interviews wiedergefunden haben. 

WTSH-Online-Redaktion: Welche Bereiche sind das? 

Prof. Dr. Ute Vanini: Erstens: Anpassungsfähiges Management und ausgeprägte Unternehmenskultur mit starker Ausrichtung auf Transparenz, Eigenverantwortung und Lösungsorientierung. Diese Unternehmen können häufig schnell reagieren und sogar Chancen aus einer Krise ableiten. Zudem haben sich diese Unternehmen häufig bewusst mit möglichen Bedrohungen auseinandergesetzt und entsprechende "Notfallstrukturen" und Krisenpläne entwickelt. So konnten sie schnell ihre Handlungsfähigkeit wiedergewinnen oder sogar die ganze Zeit aufrechterhalten. 

Zweitens: Ein robustes und diversifiziertes Geschäftsmodell, ob bei den Produkten, Zulieferern, Kunden oder Vertriebkanälen. 

Drittens: Finanzielle oder sonstige Reserven. Zum einen weisen solche Unternehmen häufig eine überdurchschnittliche Eigenkapitalquote auf, sind daher von den finanziellen Auswirkungen einer Krise nicht so stark betroffen oder können sich sogar zusätzliches Kapital kostengünstig beschaffen. Zum anderen verfügen sie über zusätzliche Lagerbestände, um Lieferengpässe zu überbrücken. 

Viertens: Resiliente Unternehmen haben flexible Organisationsstrukturen und können ihre Produktion oder ihren Vertrieb relativ schnell anpassen. Auch ein hoher Digitalisierungsgrad hat vielen etwa bei der Umstellung auf das Homeoffice oder der Digitalisierung ihres Vertriebs sehr geholfen. 

WTSH-Online-Redaktion: Was kann ein Unternehmen tun, um langfristig Resilienz aufzubauen und krisenfest zu werden?

Prof. Dr. Ute Vanini: Die Stärkung der organisationalen Resilienz ist ein langfristiger Prozess, der mit zahlreichen Hürden verbunden ist. Zudem muss man sich klar machen, dass externe, nicht beeinflussbare Ereignisrisiken mit großem Schadenspotenzial wie COVID 19 nicht zu vermeiden und auch durch die besten Steuerungsmaßnahmen nicht vollständig abzufedern sind. Die Stärkung der organisationalen Resilienz erfolgt nach den oben beschriebenen Resilienzbereichen: Die Anpassungsfähigkeit des Managements kann beispielsweise durch eine Entbürokratisierung und Verschlankung von Entscheidungswegen verbessert werden. Geschäftsführung und Management sollten laufend das Geschäftsmodell überprüfen, wesentliche Bedrohungen identifizieren und das Geschäftsmodell weiterentwickeln. Zur Sicherung der Verfügbarkeit kritischer Ressourcen sind Puffer- sogenannte Slacks - etwa bei den Lagerbeständen einzubauen und die Eigenkapitalbasis zu stärken. Insgesamt ergibt sich hier ein Zielkonflikt zur kurzfristigen Effizienz, denn die Implementierung von Puffern geht zu Lasten der kurzfristigen Rendite. 

Ähnliches gilt für die Verbesserung der Flexibilität der Leistungserstellung, zum Beispiel durch eine größere Digitalisierung wesentlicher Prozesse. Zudem müssen hier oft auch Kunden und Lieferanten eingebunden werden, was den Resilienz-Aufbau deutlich schwieriger macht. Insgesamt ist es nicht die Aufgabe eines einzelnen Unternehmensbereichs, sondern der gesamten Organisation und erfordert ein deutliches Commitment der Geschäftsführung und der Unternehmenseigner. 

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